我20歲時(shí)去了美國麻省理工學(xué)院（MIT），看過(guò)我自傳的人就知道，我認為MIT是一所非?？菰餆o(wú)味的學(xué)校。

當時(shí)，我父親送給我IBM的股票，具體數字記不清了，大約50股，那時(shí)股價(jià)差不多100美金，所以這算是一份蠻大的禮物。

有了這50股股票后，我一有機會(huì )就去看IBM的股價(jià)。幾十年以后，我聽(tīng)臺灣“財政部長(cháng)”王建煊說(shuō)：“大家要手上有股票，心中無(wú)股價(jià)?！蔽液茏鹁催@位“財政部長(cháng)”，但我現在覺(jué)得他大概從來(lái)沒(méi)有過(guò)股票。我一有股票后，就去圖書(shū)館看報紙上的股票行情，那時(shí)候沒(méi)有網(wǎng)絡(luò )，只能在報紙上看股票，幾乎所有的報紙都有股價(jià)信息。當然，還有公司寄過(guò)來(lái)的季度報告和年度報告，當時(shí)股東比較少，所以公司還會(huì )給小股東們寄一些報告。

我看了這些報告，大概了解了像IBM這樣的大公司是怎么運作的；因為想要了解股價(jià)，所以也學(xué)會(huì )了P/E（市盈率）、P/B（市凈率）這些東西。

我從24歲開(kāi)始工作，頭一個(gè)工作就是半導體，公司名字叫希凡尼亞（Sylvania Electric Products），這在美國是一家相當有規模的公司，但半導體對它們來(lái)說(shuō)是一項新事業(yè)，而且一開(kāi)始就不太成功。

我在希凡尼亞做了三年，從24歲到27歲，雖然很努力，但感覺(jué)并不好。在那三年里，我注

意到有一家公司做的非常好，遠在德克薩斯州，叫德州儀器 (Texas Instruments)。

當時(shí)，我在波士頓已經(jīng)住了9年，要去德州工作并不是一件尋常事。有一部很流行的電影叫巨人（Giant），講述1940年代的得州，我去的時(shí)候已經(jīng)1958年了，那里還和電影的場(chǎng)景非常相似，就是一個(gè)牛仔鄉村。

我是德州儀器的第一個(gè)華裔，第二個(gè)華裔要到好幾年以后才來(lái)。我在德州儀器工作非常順利，去的時(shí)候27歲，一開(kāi)始就立了相當大的功。公司認為我很有前途，就送我到斯坦福去念博士，我在MIT這個(gè)枯燥無(wú)味的學(xué)校沒(méi)有得到博士學(xué)位，在德州儀器待到30歲時(shí)才被公司送到斯坦福念博士。

張忠謀在德州儀器工作。來(lái)源：semiwiki

在斯坦福念博士非常順利，也比MIT要有趣一點(diǎn)。我念的頭一個(gè)學(xué)校是哈佛，雖然沒(méi)那么有趣，但它給了我真正的教育，MIT是給了我謀生的本領(lǐng)，而斯坦福是我真正有興趣學(xué)習的一個(gè)學(xué)校。

德州儀器送我去斯坦福的時(shí)候跟我簽了一個(gè)合同，就是拿到博士學(xué)位以后，要在德州儀器至少工作5年。因此，我在斯坦福讀了兩年半，拿到博士學(xué)位，33歲離開(kāi)斯坦福就回到德州儀器，一待就是25年。剛剛回到公司后，他們就把我升職為一個(gè)事業(yè)部的負責人，德州儀器是按事業(yè)部劃分的（organized by business unit）。

首先，我認為需要清楚你的公司到底是按事業(yè)部還是按功能劃分的（organized by business unit or by funtion）。如果是按事業(yè)部劃分，對于總經(jīng)理職位來(lái)說(shuō)，事業(yè)部是一個(gè)訓練的好地方，可并不是每一個(gè)公司都能按事業(yè)部劃分，臺積電就沒(méi)有這個(gè)平臺。

1996年，我已經(jīng)是臺積電的董事長(cháng)，總經(jīng)理是一位外國人，Donald Brooks，他擔任總經(jīng)理已經(jīng)五六年了，當時(shí)工作很累，他就和臺積電提議，能不能用按事業(yè)部劃分的方式來(lái)管理？

我拒絕了他，因為我們的技術(shù)總是在進(jìn)步，如果是以事業(yè)部的方式劃分，某某技術(shù)是這個(gè)事業(yè)部，某某技術(shù)是另一個(gè)事業(yè)部，有些技術(shù)都需要用到，那么就要跟不同部門(mén)來(lái)商量。而且，技術(shù)一直在更新?lián)Q代，比較高等技術(shù)的事業(yè)部過(guò)了兩年后，就會(huì )開(kāi)始落后，假如把新技術(shù)都給總經(jīng)理，那么較為落后的技術(shù)也就慢慢縮小了，這樣是不行的。

總經(jīng)理跟我爭，我就說(shuō)：“我們去找麥肯錫（McKinsey & Company，為企業(yè)或政府的高層干部獻策、針對龐雜的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題給予適當的解決方案，有“顧問(wèn)界的高盛”之稱(chēng)）?！笔聦?shí)上，麥肯錫是支持了我的想法，但它倒找出了另一個(gè)問(wèn)題。麥肯錫說(shuō)：“你們的客戶(hù)對你們不是那么好?！边@是個(gè)很大的問(wèn)題，我以前沒(méi)有注意過(guò)。這是1996年，后來(lái)我就想著(zhù)改進(jìn)它。

CEO應當保持技術(shù)鉆研 

回到德州儀器的經(jīng)歷，我做過(guò)好幾個(gè)事業(yè)部的經(jīng)理，最后落到了全球半導體部門(mén)。剛開(kāi)始時(shí)，全球半導體部門(mén)只有3000名左右的員工，后來(lái)漲到4萬(wàn)人左右。

從33歲做到52歲，我的黃金時(shí)代都給了德州儀器，但是我學(xué)到了很多東西。我是技術(shù)出身，要不斷精進(jìn)技術(shù)，這一點(diǎn)很重要。而且在科技事業(yè)里面，無(wú)論經(jīng)理人還是CEO恐怕最好也是技術(shù)出身。

英特爾 （Intel）也發(fā)現了（這一點(diǎn)），至少它們現在的CEO忽然發(fā)現了，這位CEO說(shuō)，最近英特爾股價(jià)又不太好，分析師看空這只股票。他今年2月才上任，技術(shù)出身，沒(méi)有念過(guò)大學(xué)，他認為前幾任英特爾CEO都不是技術(shù)出身，公司怎么會(huì )做得好？

當然，我覺(jué)得他這句話(huà)有失偏頗。英特爾的每一任CEO我都認識，包括這個(gè)家伙。我用“這個(gè)家伙”有點(diǎn)不客氣，可是他對TSMC也不客氣，我不過(guò)是以其人之道還治其人之身而已。

2015年的時(shí)候他不在英特爾，在另一家公司叫VMware，當時(shí)他來(lái)看我，認為臺積電發(fā)展得很好。

來(lái)臺灣看我之前，先寫(xiě)了一封信給我，他說(shuō)以前在英特爾工作30年，從18歲做到48歲，離開(kāi)英特爾后加入VMware（提供云計算和硬件虛擬化的軟件和服務(wù)，并號稱(chēng)是第一個(gè)成功商業(yè)化的虛擬化x86架構）。

我見(jiàn)了他，我先問(wèn)他VMware到底是一家什么樣的公司，因為我是真的不知道。他就在15分鐘內解釋給我聽(tīng)VMware是什么公司，解釋得很好，我就覺(jué)得他是個(gè)人才。

這就是“有說(shuō)服力的簡(jiǎn)報”，我認為“有說(shuō)服力的簡(jiǎn)報”其實(shí)有一個(gè)花招，就是你自己要相信你在簡(jiǎn)報什么內容。我第一次有人請我演講是30幾歲，當時(shí)很焦慮，因為從來(lái)沒(méi)有經(jīng)驗，所以就請教我在德州儀器的老板，應該怎么講，講什么主題。他直接和我說(shuō)，講你了解的事情（Talked about something you know）。所以，到現在為止，我一直講自己了解的事情。這次演講也是如此，我給主持人兩個(gè)選擇，一個(gè)是半導體，一個(gè)是我學(xué)習的電子，這是我了解的。

回到英特爾CEO，雖然他的話(huà)有點(diǎn)偏，但我基本認同他的觀(guān)點(diǎn)?？萍际聵I(yè)的CEO還是技術(shù)出身比較好，假如不是技術(shù)出生，也要去學(xué)習，即使是，也要繼續學(xué)習，因為技術(shù)一直在進(jìn)步。

我剛碰到一位朋友，杰克·韋爾斯 (Jack Welch)，他在GE工作20年，從1982年擔任GE的CEO直到2002年，之后來(lái)到臺灣。

他是學(xué)習曲線(xiàn)的信仰者。GE有很多事業(yè)部門(mén)，他對他手下說(shuō)，一定要在5年內，成為你所在行業(yè)中數一數二的，如果做不到，我們就停止你的項目。

這是學(xué)習曲線(xiàn)的一個(gè)結論。最近我用學(xué)習曲線(xiàn)來(lái)降低價(jià)格?，F在大家的毛利率（gross margin）已經(jīng)不高了，要知道那時(shí)候德州儀器40%的毛利率，不算高，在半導體行業(yè)毛利率得到50%以上，這是最基本的。

因為要投很多錢(qián)做研發(fā)，資產(chǎn)相當集約，即使毛利率有50%，你的資本回報率并不高，這種都可以通過(guò)計算得出來(lái)。

但無(wú)論如何，40%已經(jīng)不高了，還要繼續降價(jià)，為什么？我的策略就是要讓競爭對手絕望。因為德州儀器的成本已經(jīng)是最低了，只賺40%。我們現在繼續降價(jià)，還有學(xué)習曲線(xiàn)優(yōu)勢，競爭對手是沒(méi)有希望的，還是停止好。就像杰克·維爾斯講的，停止項目。

那時(shí)候我的策略很成功，但他們也有另一條出路，停止做TTL，轉做另一個(gè)技術(shù)MOS，就是英特爾一開(kāi)始做的。那時(shí)英特爾既做TTL，也做MOS。幾年后，我在德州儀器，它做TTL絕望了，就專(zhuān)注于MOS，做得非常成功，持續50年。

現在英特爾新任CEO說(shuō)，臺積電有學(xué)習曲線(xiàn)優(yōu)勢，所以做的比我們要好，我們也要學(xué)起來(lái)。所以，這其實(shí)就是一套理論。

揭秘唯一手寫(xiě)策略 

講完了我在德州儀器的職業(yè)生涯，53歲-54歲時(shí)我到通用儀器（General Instrument）做董事長(cháng)，大概兩萬(wàn)多名員工，在那里學(xué)私募股權投資和風(fēng)險投資。他們雇用我之前并沒(méi)有跟我講他們的業(yè)務(wù)，我也沒(méi)有了解，冒冒然就進(jìn)去當了董事長(cháng)兼首席運營(yíng)官。進(jìn)去后就發(fā)現，他們的策略就是收購各種小公司，重新包裝后再打包賣(mài)出去。這就是私募股權投資，這個(gè)公司最大的野心是把它自己都賣(mài)掉，它雇我就是想實(shí)現這個(gè)野心。

那時(shí)我剛離開(kāi)德州儀器，德州儀器是白手起家，基礎與之完全不一樣，所以一年后我就離開(kāi)了。其實(shí)，我走了以后，暫時(shí)沒(méi)找到繼任者，幾年后就找到了。這個(gè)人知道并認同他們的策略，非常有名，是基辛格的政敵，華盛頓最無(wú)情的人，他就是唐納德·拉姆斯菲爾德 (Donald Rumsfeld)，曾在小布什任內擔任國防部長(cháng)，從2001年做到2006年。

但無(wú)論如何，我在通用儀器的一年中學(xué)到了很多關(guān)于私募股權投資和風(fēng)險資本的知識。

54歲時(shí)，我創(chuàng )辦臺積電。當時(shí)只有120名員工，等到我退休的時(shí)候大概5萬(wàn)人左右。

那時(shí)我已經(jīng)不需要學(xué)基礎技能，所有的技能都足以支撐創(chuàng )建臺積電，更重要的是商業(yè)模式和策略。如果將之比作一個(gè)金字塔，那么基礎技能在基層，策略比較高一些，而商業(yè)模式更高。不過(guò)，商業(yè)模式是很少有機會(huì )來(lái)做的，因為你必須是創(chuàng )建者，來(lái)做一個(gè)商業(yè)模式的創(chuàng )新，或者你可以在舊模式的基礎上進(jìn)行創(chuàng )新。

商業(yè)模式，應該是臺積電最重要的創(chuàng )新。很多人可能不知道，臺積電最初的120名員工都是從“工研院”電子所出來(lái)的，剛開(kāi)始他們認為，你說(shuō)你是不同商業(yè)模式，也沒(méi)什么不同，都是做集成電路（IC）。

但這是很大的不同，臺積電的商業(yè)模式以客戶(hù)是誰(shuí)為定，不是產(chǎn)品是什么。臺積電的客戶(hù)就是半導體公司，假如我們又是做另外一個(gè)半導體公司，那我們的客戶(hù)應該是計算機公司等等，而不會(huì )是半導體公司。我們的商業(yè)模式是半導體制造服務(wù)，客戶(hù)就是別的半導體公司。

我1985年到臺灣時(shí)，還沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)。那時(shí)我最尊敬、最崇拜的商業(yè)模式就是星巴克。如果你說(shuō)星巴克不就是一個(gè)咖啡店嗎，那你就大錯特錯了。它把一杯咖啡從幾毛錢(qián)（美元計價(jià)）漲到好幾塊錢(qián)，它的商業(yè)模式就是它的客戶(hù)并不是普通的、喝一杯幾毛錢(qián)的咖啡就走的人，它的客戶(hù)是懂得享受生活的人。

后來(lái)互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始發(fā)展起來(lái)，有了谷歌、臉書(shū)，大家都用谷歌，但我們不是它們的客戶(hù)，我們不給它們錢(qián)，我們是它們的工具，這些公司從用戶(hù)這里得到大量的信息，他們以此來(lái)跟別人做生意。

臺積電定下這個(gè)商業(yè)模式后，要有一個(gè)策略。這是我在臺積電唯一手寫(xiě)的策略。1998年寫(xiě)的，已經(jīng)20多年了，現在可以公開(kāi)了，那時(shí)是公司機密。衡量標準有很多，這是一個(gè)概要，我把相關(guān)內容拿出來(lái)給大家看。

臺積電的主要管理策略為以下幾條：

· 客戶(hù)第一，定期進(jìn)行獨立的客戶(hù)調查；公司每年會(huì )花費25萬(wàn)，請專(zhuān)門(mén)負責客戶(hù)服務(wù)的第三方公司去對我們的客戶(hù)做調研。

· 客戶(hù)的直接反饋以及對問(wèn)題處理的滿(mǎn)意度（Customer feedback and satisfactory handling of customer problems）

· 財務(wù)表現（Deal financial performance）

· 股票價(jià)格（Share price）

· 市場(chǎng)占有率（Market share）

· 財經(jīng)及大眾媒體報道（Financial & mass media reports）

臺積電策略衡量尺度：滿(mǎn)足客戶(hù)需求

客戶(hù)需要什么？以下的列表應該涵蓋了客戶(hù)的大多數需求，但每個(gè)客戶(hù)的優(yōu)先級往往是不同的。

1. 使客戶(hù)在競爭中勝出，或至少擁有與其競爭對手有競爭力的技術(shù)

2. 臺積電應對需求能力的靈活性

3. 低價(jià)

4. 從流片到成品圓晶的周期短

5. 質(zhì)量和可靠性

6. 設計服務(wù)，幫助客戶(hù)勝過(guò)競爭對手，或至少與競爭對手競爭

7. 與臺積電的無(wú)縫溝通

8. 交鑰匙服務(wù)

9. 保護客戶(hù)的專(zhuān)有信息

10. 立即努力解決任何可能出現的問(wèn)題

11. 臺積電的合作態(tài)度和行為

臺積電的戰略是在上述所有方面都明顯優(yōu)于競爭對手，但只有一個(gè)例外，那就是低價(jià)。我們的定價(jià)策略是為了獲得溢價(jià)，但不想失去業(yè)務(wù)。

臺積電成功執行這一戰略有兩個(gè)要素，一是與客戶(hù)建立良好的關(guān)系，良好關(guān)系的基準是是否與客戶(hù)有“優(yōu)先看價(jià)權”和“最終看價(jià)權”（first and last look，即優(yōu)先進(jìn)行談判協(xié)商和具有最后一次談判協(xié)商的權利，需要與客戶(hù)保持良好關(guān)系才可擁有）。

我們可以用一次性的“緩沖”交易靈活定價(jià)，但為了對其他客戶(hù)忠誠，當一次性的“緩沖”交易提供給一個(gè)客戶(hù)時(shí)，應該向他在同一領(lǐng)域的直接競爭對手提供類(lèi)似的交易。這是如何贏(yíng)得客戶(hù)的信任。

下一個(gè)，是成為一家以營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)為中心的公司，每個(gè)員工都是公司的銷(xiāo)售人員，當然他/她本身是專(zhuān)業(yè)工程師、會(huì )計、主管等等，但同時(shí)也是公司的銷(xiāo)售人員。其二，上層管理人員（約38歲及以上），除了是優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員和專(zhuān)業(yè)人士外，還必須是優(yōu)秀的商人。如果不是的話(huà)，他們應該自我訓練或接受訓練以達到這個(gè)目標。我想這個(gè)層級的人現在在臺積電大概是一千人左右。

另外，必須建立一個(gè)世界級的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，這個(gè)部門(mén)的職責比傳統部門(mén)的職責更廣泛。

最后一個(gè)，是期望的量化結果。請注意，這是1998年。

1. 可持續的股本回報率高于20%

2. 作為世界上最大的代工廠(chǎng)商，與第二大代工廠(chǎng)商的收入比例至少是2:1

3. 2010年前的收入為100億美元

事實(shí)上，2010年的收入是130億美元。這是一項非常成功的策略和商業(yè)模式，唯一不滿(mǎn)意的人是我的妻子。好，到此為止。非常感謝。